自白酒行业进入调整期，十多年来，名酒发力次高端，不仅获得了较高的品牌和价格壁垒，同时也获得了丰厚的利润回报，与此同时，普通消费者开始更追求性价比。因此，无论是县域酒企还是地方龙头酒企，甚至是名酒阵营，都纷纷推出了高线光瓶酒产品。
但如何玩转高线光瓶酒？行业一直在探索不同的模式，总结起来都离不开两种“极端”：一种是依托于传统光瓶酒模式，以“组织规模化+网点规模化”来提升市场占有率；另一种则是走“互联网+”新零售模式，介入资本的力量转化流量带来曝光度，从而打通消费者。
但无论何种模式，都有非常明显的缺点。传统模式对组织能力、执行能力与企业运营能力的要求非常高，往往企业这方面能力的成长速度跟不上销量增长的需求，从而越做越力不从心。而“互联网+”的模式不仅需要资本的注入，在实际落地过程中，规模化的痕迹重，无法真正做到扁平化打通消费者，各环节依赖性强，粘性不足。
(资料图片仅供参考)
除此之外，酒体品质、价格体系设定是否与模式匹配，也是决定该模式成功与否的重要因素。
如何在竞争激烈的高线光瓶酒市场拿到入场券，甚至成为“优等生”？拾加玖营销策划在服务企业的过程中，总结出了一套落地性较高的“店+社群”新模式。
一、完全扁平化的层级设计
只有真正的减少销售环节，砍掉冗长的利润分配链条，才能让消费者得到实惠，同时也能更加快速的让企业与消费者互动。
基于此，拾加玖总结了一套F(企业)—B（商店或经销商）—C（消费者）两级销售体系。由企业把网点当成经销商，盘活每个网点，提升效率。而不是通过大量的筛网点，走规模，资源无法集中匹配。
事实上，许多酒企在扁平化的层级设计后，在落实到各环节上时，为了销量妥协，在B端环节慢慢的衍生了很多层级。比如招商后，由代理商开发网点，网点又开拓关键人等，使得分配层级越来越复杂，往往组织能力又不能匹配到位，使得精力分散且利润分配矛盾凸显，甚至会导致价格紊乱。
拾加玖分析认为，一个扁平化的模式需要把模式内的线路不停的复制（F-B-C），而不是在模式内衍生（F-B-b-C-c）。
二、合理的定价
许多酒企高举“去掉包装喝好酒”的旗号，让实惠予消费者。但是在价格体系的设定上，一方面考虑多层级利润分配，另一方面又希望通过高毛利来补偿前期销量不足，通常把价格被迫定到百元档，甚至是百元以上。最终企业确实省去了包装成本，但消费者却并没有得到真正的实惠。
较好的酒质，合理的定价，才是抓住消费者最根本的逻辑。
拾加玖根据多年的市场观察发现，消费者对50元左右价格接受度较高，市场的推广难度也有所降低。
三、合理的利润费用分配体系
以定价58元为例，按照F-B-C的层级结构，一般B端的利润维持在25%左右即可。消费者促销费用10%左右，市场投入20%左右，即可完全满足市场需求。
消费者促销费用，不能单独的用于消费者购买推广的好处，更应该重视购买后的权益。
在市场投入前期，费用可能会更高，比如品鉴会等前置性费用，后期根据销售额可以对费用逐步调节，从而让整体费用控制不超过20%。
四、拥抱新零售，“店+社群”新模式
要在高线光瓶酒市场分得一杯羹，除了合理的定价及费用投入与利润分配体系，扁平化的层级设定（F-B-C），还需要结合新模式。
当下，手机已经是人们非常依赖的电子产品，消费者每天花大量时间在社交、短视频网络。通过移动终端与消费者互动，才能增加消费者粘性，方便消费者教育。
“线下+线上”的模式也逐渐被各行业运用。例如大家熟悉的某卖菜平台，就是线下团长拓展业务+线上下单的方式。
那么，对于高线光瓶酒的市场竞争来说，“店（B）+社群（C）”模式具体如何操作？
1、依托经销商建立社群
扁平化运作。在每个市场选择少量匹配的优质网点（经销商），通过他们自己运作的关系，建立微信群组，邀请核心消费者10人左右。选择人员要求爱喝酒、能消费、爱传播等特点。
扩大群组成员。首批消费者可邀请自己的朋友进群，要求爱喝酒、有购买力即可。为了能够增加邀请的积极性，还可以设定邀请奖励，如每邀请5人奖励2瓶酒。通过人脉的二次拓展，可以让群成员达到80-130人左右。
2、厂家进行群管理与运营
微信群的管理员为厂家后台人员，通过定时、定期、定费用投入的形式，在群组里进行活动推广。比如“0元购”、“大放送”、“抽奖券”等活动推广，让消费者积极参与活动。
厂家需要开发依托于微信的商城小程序（也可以购买服务，例如有赞），群运营活动可以直接生成海报在微信群里转发，同时对数据又可以完全追踪。
为了增加群活跃度，也可以让首批进群客户（俗称“大C”，一般购买者则简称“小C”）拍一些代言产品或者讲解产品酒体特色的小视频在群里转发，让群组长期处于活跃状态。
3、设定消费者权益
为了增加消费者与产品的粘性，需要给消费者一定的长期权益，例如商城积分等。
4、让大C成为经销商“合伙人”
由于建群初期大C对人脉关系进行二次拓展，同时也积极配合经销商。为了让他们保持长期的活跃度，经销商可以通过权益的再分配，让大C成为自己的“合伙人”。
需要注意的是：合伙人的利益需从经销商的利润里分配，不能再次投入，从而使层级拉长；同时也不能让合伙人享受到现金分利，只能增加他们在商城里的积分。
许多企业尝试让大C成为合伙人，以现金的方式分配利润，导致大C与小C的产品价格不统一，导致矛盾的出现。
让大C享受积分类权益，不能折现，既能调动积极性，又不影响产品价格。
5、配合线下销售推广
除了线上推广下单、线下常规的销售配合。品鉴会支持、促进团购销售也是不可或缺的一部分。线下完成的推广，同样需要在线上下单，保证与线上相同的权益。
6、明确产品配送要求
考虑到产品销售归属权益问题，原则上不支持送货，需要消费者自提。为了保障消费自提不影响B和大C的权益，一般要求消费者到指定网点或者周边2公里内的网点提货，提货的时候需要扫购物码，以确定从属关系。
此外，在以上六点基础上，“B+C”模式还需要搭建前、中、后台的运营组织架构。前台销售，一般根据B端的数量确定，模式推广步入正轨后，每人可以服务20-50个B端；中台运营要求较高，需要针对消费者设计线上活动政策、核算费用投入等，前期1-2人即可，随着B端的增加逐步增加；后台服务，一般后台对订单转接、数据统计，设置1-2人即可。
当前，高线光瓶酒的竞争已进入白热化。头部企业利用品牌知名度与强大的组织队伍，逐渐扎根全国各地市场，更有些新势力得到资本的青睐，通过广告植入、直播带货、视频传输等不断加码消费者教育。区域性的酒企如果走盒装酒经营路线，那么名酒品牌就宛如一道难以逾越的“城墙”。在这种情况下，高线光瓶酒更像是区域性酒企突围的“救命稻草”，一套线下+线上的“店+社群”新模式，加上好的酒质，才能从名酒的围剿下“杀出”一条生路。
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